企业可以利用上述理论对被并购企业的资源与能力进行评价。
并购后资源与能力的价值实现分析
资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争优势，并购才算成功。
整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、生产、技术、流程、组织、文化和战略等各方面的整合。无论哪个领域的整合，实际上都牵扯到资源与能力的保护、转移与扩散以及资源与能力的发展。
并购后资源与能力的保护由于有形的资源与能力易于观察、衡量，所以有形的资源与能力一般会得到很好的保护。如企业的财力资源、生产设备、土地等，这些资源与能力能够较多地受到法律的保护。而企业内部的隐性知识和声誉资本等无形资源与能力，不易观察和衡量，而它们可能正是被并购企业的价值所在，所以无形资源与能力的保护，尤其困难和重要。保护的主要思路就是防止或减少转移和消耗。转移与消耗的机制主要有：人才流失、消极破坏、员工动力不足、团队涣散和竞争对手诋毁等。并购前、中、后并购企业都应有充分的思想和行为上的准备，有相应的措施防止这些机制发挥作用，尤其要做好沟通和整合工作。
并购后资源与能力的转移和扩散。资源与能力必须在并购双方组织之间进行转移才能为并购企业创造价值。哈斯巴斯那和杰米森将资源与能力的转移分为经营资源共享、职能技能转移和一般管理技能转移。经营资源转移的例子包括合并销售队伍,共享生产设施,使用共同的商标和品牌、办公室或分销渠道等,并购通过规模经济或范围经济创造价值。职能技能可以是生产技能、营销技能、质量管理技能、成本控制技能等。当并购双方的一方或双方能够借助对方改善自己的一般管理技能,进而增加它的竞争优势时,一般管理技能即发生了转移,并为企业创造了价值。在一般管理技能的转移中,接受方的经理会在战略导向、资源配置、财务计划、控制或人力资源管理等一般管理问题方面受到影响。在这三种战略能力转移中,最困难的是职能技能的转移,其次是一般管理技能的转移,而经营资源共享则是一种最简单直接的能力转移。
资源与能力的扩散主要指它们能在组织内部不同业务单位之间和不同价值活动之间进行复制或能够扩散到新领域。并购企业必须创造某种资源与能力扩散的条件和机制，为企业创造价值。
并购后资源与能力的发展。并购企业必须根据外部环境的变化不断地发展资源与能力，特别是企业的核心能力。只有这样企业才能获得持续的竞争优势。资源与能力的发展可以通过整合和更新来实现。这里的整合是指资源与能力的整合，企业可以通过对现有的资源与能力进行整合，使企业获得持续的竞争优势。例如索尼的微型化竞争力产生于许多不同技能的整合。除了整合之外，企业还必须不断地更新其资源与能力。因为企业现有的资源与能力的竞争价值都可能随时间的推移而衰竭或被瞬间的结构性革新所削减。更新资源与能力需要企业具有前瞻能力和持之以恒。企业必须对开发和培育哪种新的资源与能力意见一致，负责建立新资源与能力的管理班子也要保持相对的稳定性。这样才能够保证企业对新资源与能力持久的关注和集中力量。
越来越多的企业（和学者）倾向于从企业内部的资源与能力方面寻找竞争优势的来源。而企业本身原有的资源与能力常常不能令企业家们满意。所以他们在努力发展自身资源与能力的同时，也关注其他企业内部，并试图通过并购等方式从企业外部获得竞争与成长所需要的资源与能力。这是一种趋势，也是我国经济面临的重大问题。在实施这种战略时，企业应正确地评价并购资源和能力的价值，对并购的困难要有充分的认识，做好物质和思想上的准备。并购后企业要能实现资源与能力的保持、转移与扩散及发展，否则并购行为就无法取得预期效果。
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