2.改革工资管理体制，大幅度提高员工待遇。转制后不久，公司对原来的工资管理办法作了重大改革，实行四级六档的管理办法，大幅度提高全体员工的工资。公司经理级由原月平均486.5工资元增加到1118元，提高了1.29倍；中层干部由原平均工资443元增加到938元，增长了1.11倍；工人平均工资由原来的平均382元增加到688元，增长了80％。全体员工从待遇的提高中认识到水泥厂在转制后给自己带来的实惠，验证了董事长赵乃铎的承诺：“这个企业的专制目的是，向国家多交税，为社会多贡献，给员工高待遇。...”我们在立窑、水泥等最艰苦的车间里随便问及几名员工对水泥厂转制的感受，都异口同声地说：“转制好，老板好！”
（二）转换机制，责任落实
1.
2.规章制度的落实。为了实现公司精神，规范员工行为， 根据企业的实际，公司制定了118个岗位责任制和规章制度。每个岗位干什么，干到什么标准，达不到怎样处理，都有了明确规定， 使公司所有干部、员工都有了自已的出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。行为规范。
岗位责任制确立后，他们认真执行，有名科长因 被警告，一名科长因 被免职， 二名工人因 被罚款后开除。 董事长说规章制度就是东港市水泥有限公司的内部管理“法”，有法必依， 执法必严，违法必究。现在遵纪守法，在公司已形成风气。
3.内部经营机制的改革。一是划小核算单位，实行承包制。 公司对各部门进行了管理研究，凡是可以相对独立的部门， 一律实行独立核算，自负盈亏的承包责任制。先后对矿山车间、包装车间、 烘晾车间、二车队、铸造厂实行了对外承包，有利的提高了效率，降低了成本，提高效益。
二是出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。
（三）强化管理，效益提高
1.材料物资管理
2.质量管理。在质量管理中，转制后他们七次组织员工学习，对有关人员进行考核，定期评比。质检人员严把四关堵一口，即原料进厂质量关、生料配料搭配关、立窑煅烧关、水泥质量均化关，不合格水泥不出厂。由于严格把关，使生料三率值的稳定性、水泥强度、熟料强度都创历史最好水平。他们不仅严把质量关，还进行了新工艺配方的科研活动。他们研究的普通铝双掺矿化剂的全黑生料配方案，外加石灰石由原来的3.5％增加到6％，降低了水泥成本，节省资金70多万元。在财务管理上，转制后，首先进行岗位定员，优化组合，克服人浮于事，无章可循局面。
3.财务管理。转制前企业应收款余额高达1,473万元，严重地制约企业生产经营，转制后，由企业机关人员分片包干全面清欠，到五月末已清回老帐款410.4万元，占总额的27.8％，计划十月末全部清理完毕。
在财务管理中他们实行成本费用控制法， 收到好效果，仅原料价格控制一项就使水泥单位成本下降了9.85元/吨。
同时财务还对资金占用成本进行分析、研究。 由于转制前，欠借款利息帐目不清，借款到期多少不清， 利率多高不清，造成资金占用成本过高，平均借款利率高达12％， 转制后经过二个多月对帐，筹集资金偿还高息借款， 加强对到期借款管理，借款利率平均下降到7.2％，每年仅此一项就可以减少利息支出133.9万元，增加效益。
4.销售管理。主要是控制三价：季价、地价、人情价。 所谓季价，就是季节价格，淡旺季价格。 价格确定之后不可以随意变动。过去有的旺季比淡季价格还低。 所谓地价就是为了促进销售，确定的地区差价，因岫岩、庄河路途远，运费高，出厂价适当低于东港5元或10元，可是控制不好，水泥倒流，开票岫岩，卖在东港，扰乱了本地市场， 给水泥贩子有机可乘，尤其是水泥紧张时， 这种利用地区差进行倒卖水泥的现象特别严重。所谓人情价，就是看关系讲人情， 不管什么季节，什么地区，价格随人情定。转制后， 价格的确定是根据市场销售形势而定，确定的价格统一，一经确定， 要坚决执行，不得随意变动。董事长朋友多， 多次自已掏钱买水泥给朋友，也不降价或白送。非变动不可，必须统一确定后再变。地区差价回流总是，采取运输车辆控制办法加以杜绝。其次，减少赊欠。转制前赊欠1,353万元，给企业造成巨大的经济损失。对一些欠户要钱没有，有的顶房子，且地段差， 楼层不好，项到手后要降价10％--20％出售； 有的顶来的车也是高价。在1,353万元的欠款中已有死帐呆帐213.4万元。 鉴于这样的赊帐教训，今年起，对用水泥大户， 在了解经济实力后方可签订协议，最多不超过一百吨一个结算点， 凡放宽的都经领导
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