薪酬改革方案设计的分析

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82个TXT版案例</P><P>　　A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。</P><P>　　老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。于是提出2004年度要改革薪酬制度。对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。</P><P>　　诊断分析</P><P>　　为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。</P><P>　　为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：</P><P>　　1、对设计师的职责定位问题。设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。</P><P>　　2、薪酬问题。将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。</P><P>　　3、绩效管理问题。老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。</P><P>　　专家支招</P><P>， 大小：48.0 KB